Lad mig bare tilstå med det samme: Effektiv implementering er langt fra så simpelt som det umiddelbart kunne lyde. Dette understreges af, at jeg gennem hele mit ledelses- og konsulentliv aldrig er stødt på en eneste virksomhed, hvor denne øvelse er foregået problemfrit.

Faktisk siger statistikken, at omkring 1/3 af alle implementeringsprocesser strander på forhold, der kan relateres til ledelsens håndtering af implementeringen, eller måske rettere mangel herpå.

Mit arbejde med implementering gennem årene, og måske mest af alt mine efterrationaliseringer over processer, der er gået galt i en eller anden grad, har gradvist overbevist mig om, at muligheden for at opnå effektiv implementering først og fremmest handler om at erkende de faldgruber, der leder til det modsatte.

Praksis har overbevist mig om, at de 7 væsentligste faldgruber er følgende:

1. Ledelsen opstiller for mange eller for diffuse mål.

Når medarbejderne arbejder efter for mange mål, bliver det svært for dem at fokusere og dermed også foretage de rigtige til- og fravalg i hverdagen. Når målene er diffuse er de samtidig meningsløse og kan medvirke til at undergrave tilliden til ledelsen. Under alle omstændigheder er det væsentligt, at effektiv implementering forudsætter entydige og klare udmeldinger fra ledelsen. Dette punkt hænger derfor uløseligt sammen med punkt 4.

2. Ledelsen forsømmer løbende opfølgning på mål og planer.

Dette er et af de absolut væsentligste elementer i forbindelse med effektiv implementering; uden løbende opfølgning (og justering), kan ingen plan forventes at nå sit mål.

3. Ledelsen mister det strategiske fokus i hverdagen.

Mindst ni ud af ti ledere er alt for operationelle i deres adfærd. Det betyder, at de render rundt og laver ting, som deres medarbejdere sandsynligvis er bedre til, samtidig med, at de mister overblik og retning. Dette er en faldgrube, som enhver leder børe rette sit fokus mod at undgå at falde i til at begynde med.

4. Ledelsen tror at implementering kommer af sig selv.

Dette sker ofte fordi ledelsen ikke erkender, at implementering er en kompleks størrelse og derfor ikke kan løses med enkle midler. Resultatet er ofte, at ledelsen beskylder medarbejderne for manglende ansvarlighed og indfører øget kontrol uden at erkende sine egne mangler, og derfor ikke opnår at se vejen til problemets løsning.

5. Ledelsen savner indsigt i hvad der skaber en handlekraftig organisation.

Begrebet handlekraft er desværre et ofte overset begreb: Alt for sjældent ser ledelsen det som sin opgave at sikre en handlekraftig organisation. Det er for mig afgørende at fokusere på denne del, og også dér artiklen lægger et væsentligt fokus (i afsnit 5 i særdeleshed, men generelt gennemsyrer dette tema store dele af artiklen).

6. Ledelsen tror, at implementering alene handler om planer og skemaer og overser den ”psykologiske” side.

Ofte kender en i ledelsen til ”den perfekte model for implementering” fra en tidligere ansættelse eller et kursus, hvorefter denne model ukritisk overføres til den nye organisation uden overvejelser organisationens unikke karakter, branche og situation.

Ligeledes overser eller negligerer ledelsen medarbejdernes behov for information af sammenhæng mellem mål, planer og midler – dvs. et helt grundlæggende behov for ordentlig kommunikation

7. Ledelsen formår ikke at skabe en følelse af forpligtelse ud i organisationen.

Dette punkt overses ofte fuldstændigt. Det er utroligt, hvor lidt ledere egentlig tænker over, hvordan de får medarbejderne til virkelig at føle sig forpligtet i forhold til organisationen. Ikke desto mindre er det et af de absolut væsentligste elementer i handlekraft.

Jeg håber med denne korte gennemgang at have forhindret at I falder i de samme faldgruber som forgængerne – jeg tror at kendskabet til dem, kan medvirke dertil.

Udgivet af Michael Jensen

KONSULENT MED SPECIALE I UDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF STRATEGI

Michael har fokus på udvikling og implementering af jordnære og realistiske strategier.
Han driver til daglig virksomheden Colea, og er partner i virksomhederne persolog© Danmark og Cruit Consult. Læs mere om Michael HER