Jeg bliver ofte konfronteret med spørgsmålet: ”Hvad skal en strategi kunne”? Her kommer, med udgangspunkt i et autentisk eksempel ét bud på et svar:

I foråret 2008 kunne Audi’s Le Mans team konstatere, at en af deres konkurrenter, Peugeot, vandt samtlige konkurrencer op til det prestigefulde 24-timers løb. Dels var Audi’s model efterhånden noget forældet og dels havde Peugeot, efter i nogle år at have ligget i Audi’s baghjul, fået optimeret deres bil til maksimal ydeevne.

Man kunne, hvis man omregnede de tider Audi havde tabt med, i forårets øvrige løb, til omgange i Le Mans, regne ud, at Audi ville tabe ca. 3,5 sekund pr. omgang til Peugeot. Omregnet ville det sige, at Audi ville tabe ca. et minut for hver ca. 17. omgang.

Hos Audi var man enige om, at målet for årets Le Mans stadig var at vinde selvom odds syntes at være noget ulige – altså måtte man finde ud af hvordan.

Det første teamet gjorde var omhyggeligt at analysere Audi’s styrker og svagheder relativt til konkurrenten.

Audi’s svaghed var primært, at bilernes ellers revolutionære dieselmotorer ikke kunne presses til højere hastigheder end de allerede kørte med – at Audi’s biler simpelt hen var for langsomme i forhold til Peugeots.

Audi’s styrker, relativt til konkurrenterne, blev defineret som:

• Større holdbarhed ved tophastighed
• Bedre brændstoføkonomi
• Mekaniker-teamets effektivitet og hurtighed
• Tom Kristensens evne til at køre om natten
• Kørernes store erfaring med at samarbejde

Ud fra dette udviklede Audi den senere vinderstrategi, som var konstrueret til en maksimal udnyttelse af teamets styrker: Helt overordnet handlede strategien om, at presse Peugeot til at skulle køre med maksimal hastighed igennem så stor en del af løbet som muligt, da Audi vidste, at det kunne få konkurrentens biler til at bryde sammen. Taktikken var følgende:

1. Audi skulle så vidt muligt forsøge at køre med maksimal hastighed ude på banen, for på denne måde at udnytte dieselmotorernes store stabilitet.
2. Normalt kører en chauffør 2 stints (et stint svarer til ca. 45 minutters kørsel) før han skiftes ud – hos Audi valgte man at køre det dobbelte antal stints mellem hver chauffør-skift, da man her ville vinde værdifuld tid (da sædet skal skiftes og diverse korrigeringer skal foretages i forbindelse med skiftet, tager et sådant relativt lang tid).
3. Det besluttedes, at Tom Kristensen skulle køre så meget som muligt om natten, for på denne måde at udnytte hans unikke evner på dette område.
4. Endvidere trænede man i mekaniker-teamet på at gøre et i forvejen uhyre hurtigt og effektivt samarbejde endnu hurtigere omkring hjulskift, tankning osv.

Selve løbet forløb med en forventet føring til konkurrenten i starten. Allerede i forbindelse med det første chauffør-skifte kunne man imidlertid iagttage, at Peugeot blev presset til at yde noget mere her, da Audi tog føringen, men dog blev overhalet igen.

Enden på det hele blev, at det pres Peugeot var nødt til at udsætte sine biler for medførte, at de begge måtte udgå efter, at der var blevet brugt mange mekanikertimer på at holde dem inde i løbet og Audien med Tom Kristensen ved rattet kunne rulle først over målstregen.

For mig er dette et illustrativt eksempel på, hvad en strategi skal kunne, i al sin enkelhed, nemlig

”At definere egne spidskompetencer og derefter

bringe dem i spil på måder som udnytter

konkurrenternes svagheder maksimalt”

For en god ordens skyld skal det med, at den gode strategi selvfølgelig samtidig siger et eller andet om, hvor og hvordan organisationen skal ”lægge sig” i forhold til kunden.

Udgivet af Michael Jensen

KONSULENT MED SPECIALE I UDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF STRATEGI

Michael har fokus på udvikling og implementering af jordnære og realistiske strategier.
Han driver til daglig virksomheden Colea, og er partner i virksomhederne persolog© Danmark og Cruit Consult. Læs mere om Michael HER